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Dossier. Réussir un collectif pour le bien de tous et l’intérêt de chacun

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Avec qui, pourquoi et comment ? Répondre à ces questions est un préalable indispensable pour établir les attentes individuelles, autant que communes, qui régiront le futur groupe d’exploitants, quel que soit le type de projet à construire.

Dans tous les projets collectifs, qu’il s’agisse d’un méthaniseur, d’un magasin de producteurs, d’un séchoir ou d’un assolement en commun, il est essentiel de prendre en compte les aspects humains, au même titre que les dimensions techniques et financières du projet.
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Dans tous les projets collectifs, qu’il s’agisse d’un méthaniseur, d’un magasin de producteurs, d’un séchoir ou d’un assolement en commun, il est essentiel de prendre en compte les aspects humains, au même titre que les dimensions techniques et financières du projet.

Comme le constatent dans leurs travaux Caroline Mazaud et Guilhem Anzalone, enseignants chercheurs en sociologie à l’École supérieure d’agriculture d’Angers, de nombreux projets de méthaniseurs sont abandonnés alors que leurs conditions de faisabilité technico-économiques n’étaient pas en cause (lire encadré page suivante).

« Comme dans toutes les aventures­ humaines, les agriculteurs se retrouvent sur des objectifs partagés, observe Laurent Jullian-Binard­, conseiller à la chambre d’agriculture de l’Ain. Au séchoir collectif de Lescheroux (lire p.40), il s’agissait de la qualité­ du fourrage et de l’autonomie protéique des élevages. Dans ce collectif, la mayonnaise a pris. Cela n’a pas été le cas dans un autre projet similaire dans le département, où les intérêts communs et le leadership étaient vraisemblablement insuffisants. » Dans leurs travaux, en 1997, sur les conditions d’émergence des groupes tracteurs, Philippe Jannot et Pierre-François Vaquié(1), à l’époque au Cemagref et à la FNCuma, avaient souligné trois conditions pour la mise en place d’un projet partagé : la nécessité d’une compatibilité de besoins technico-économiques de chaque agriculteur ; l’existence de relations d’entraide et de dialogue réussies grâce à l’interconnaissance et la confiance mutuelle générées ; la présence d’une ou de plusieurs personnes prenant en charge la mobilisation des pairs et la mise en place du projet (« les leaders »). Ces observations, que Véronique Lucas(2), sociologue rurale, a reprises dans une thèse réalisée en partenariat avec la FNCuma, semblent toujours pertinentes.

« Un contexte économique mouvant »

« Plus il y a d’argent en jeu, plus il est nécessaire de se poser des questions avant de partir dans un collectif, avertit Catherine Louat, conseillère spécialisée en stratégie et communication au CERFrance Bourgogne Franche-Comté. D’autant plus que ces projets se montent dans un contexte économique et réglementaire mouvant. » Une alliance se construit en effet sur trois piliers : avec qui j’y vais ? Pour quoi faire ? Quelles sont les règles de fonctionnement ? Il est essentiel que les deux premières étapes ne soient pas passées sous silence ou traitées trop rapidement. « Les questions concernant le cadre juridique, les choix techniques et commerciaux pour lesquels il est possible de se faire aider par des conseillers ou des bureaux d’étude ne doivent venir qu’après, souligne Catherine Louat. Quand on achète une voiture, on ne commence pas par définir sa couleur, mais par préciser ce qu’on en attend en fonction de ses besoins. » Dans la pratique, de nombreux groupes commencent malheureusement par la partie technique (le « comment »).

Partir des besoins de chaque exploitation

Faute d’avoir suffisamment réfléchi aux deux points essentiels – « investir avec qui » et « pourquoi » –, le risque est de devoir gérer après coup une mésentente au sein du collectif.

La réflexion doit partir des besoins individuels des exploitations. Il s’agit de vérifier en quoi le projet collectif peut aider à y répondre. « Chaque agriculteur doit s’interroger sur les résultats concrets qu’il attend du projet, pointe la conseillère du CERFrance. En quoi celui-ci sert-il ses intérêts et la stratégie de son entreprise ? Qu’est-ce qu’il veut récupérer dans son assiette ? S’il s’agit d’un méthaniseur, est-ce un retour en matière de fertilisation, un investissement patrimonial et un revenu supplémentaire ou alors des copains avec lesquels il pourra discuter ? Ce sujet du retour sur investissement est primordial. »

La question de la stratégie commune doit ensuite être posée. Outre la dimension du projet et le niveau d’investissement, il faut s’intéresser à la direction et aux valeurs communes, en identifiant les contraintes acceptables et non acceptables. Est-on d’accord pour aller au même endroit en passant par les mêmes chemins, alors que certains pourraient vouloir passer par les voies rapides, d’autres préférer celles plus lentes ?

Définir le mode de gouvernance est essentiel

Essentiel, le mode de gouvernance doit être précisément discuté­. Comment fonctionne-t-on ? Comment fait-on circuler l’information ? Quelles sont les modalités de travail ? Comment décide-t-on (consensus, pas consensus) ? Quel règlement intérieur met-on en place ? Comment­ rémunère-t-on la différence d’engagement, d’implication, de compétences ? « Les règles de départ s’affinent au fur et à mesure du déroulement du projet et du travail au quotidien, note Catherine Louat. Des précisions sont apportées à partir de ce qui a bien et moins bien fonctionné. Comme sur un nouveau matériel, il y a des ajustements à faire. »

À la construction du projet, il est sage de définir les modalités de sortie du groupe (départ à la retraite, transmission d’exploitation, décès ou changement d’associés au sein des exploitations de base, évolution des motivations liée, par exemple, à une transition bio, mésentente…) Pour Catherine Louat, « mieux vaut aborder ces points quand on s’entend bien. Comme pour le Brexit, l’adhésion est toujours moins compliquée que la sortie. Il y aura toujours des choses à négocier ». De même, la question du renouvellement des membres du groupe rend nécessaire une réflexion en amont pour prévoir de vrais scénarios alternatifs. « Il faut se poser les questions même si l’on n’a pas forcément les réponses. »

L’hétérogénéité des profils d’agriculteurs impliqués dans les collectifs agricoles ainsi que la diversité de leurs attentes se régulent sur la base d’une dynamique de groupe. Celle-ci se nourrit des échanges formels et informels entre pairs et de l’impulsion de certains de ces membres, des agriculteurs « moteurs », qui ont de la disponibilité, des compétences et de la crédibilité. « Ces interactions au sein du groupe permettent de faire émerger une conception commune des enjeux ou, pour le moins, de faire cohabiter des opinions différentes, sous réserve toutefois que les conditions soient favorables : organisation propice avec une répartition claire des tâches et des missions, ambiance amicale et présence d’un leadership solide et ouvert », explique­ ainsi le sociologue Guilhem­ Anzalone.

Un leadership unique ou partagé

« Un leader n’est pas celui qui prend la décision mais celui qui entraîne le groupe et qui fait en sorte que tous participent au processus de décision commun, rappelle Catherine Louat. Il met de l’huile dans les rouages. Il veille à ce que tous les points de vue soient pris en compte. Chaque associé est différent : certains ont besoin de chiffres, d’autres de bien comprendre les enjeux. Plus on arrive à avoir des arguments, plus il est possible de discuter. »

« Le leadership peut être individuel ou collectif, précise Guilhem Anzalone. Dans certains collectifs, trois ou quatre personnes se coordonnent pour assurer la gestion technique de l’unité de méthanisation, les relations avec les partenaires extérieurs (banques et collectivités locales, entre autres), la gestion administrative, l’organisation du groupe. L’attribution des tâches et des différents périmètres se fait en fonction des centres d’intérêt de chacun et de leurs compétences : le fonctionnement du méthaniseur pour les éleveurs les plus techniques, la gestion du digestat pour les agronomes, l’administratif et la trésorerie pour les gestionnaires… »

Être en groupe demande un effort. Pour un solitaire, le fonctionnement à plusieurs peut être difficile. Chacun doit donc s’interroger : suis-je prêt à intégrer le projet dans les conditions de ce collectif ? Le niveau d’engagement personnel sera moins important si le projet se monte avec un grand nombre de partici­pants, ou bien s’il est porté par un tiers extérieur. Avec 5 % des parts seulement, les décisions s’imposent à l’adhérent et le fonctionnement se rapproche de celui d’une coopérative. A contrario, l’implication humaine est plus forte si la taille du groupe est restreinte, ainsi qu’en l’absence d’un leader financier extérieur qui impose un mode de fonctionnement. Dans ce cas, les associés ont un poids équivalent dans la prise de décision, comme dans un Gaec ou un GIE lait avec des vaches en commun. Dans tous les cas, il faut faire attention à ne pas intégrer un groupe par obligation. Le cas échéant, se retirer n’est pas un échec. Certains peuvent rester dans le projet comme client­ ou prestataire (apporteur de matières dans le méthaniseur, par exemple) sans intégrer la gouvernance commune.

Lever rapidement incompréhensions et non-dits

Un an après le démarrage du groupe, il est utile de prévoir un bilan de campagne humain pour lever les éventuels non-dits ou des incompréhensions et éviter de parler des problèmes trop tardivement. « À chaque changement de membre, il est également nécessaire de s’interroger sur l’organisation et la stratégie du groupe : sont-elle encore adaptées ?, estime Catherine Louat. Dix ans après sa création, des choses ont changé, en particulier dans la structure des exploitations de base. C’est le rôle du leader ou d’un tiers extérieur de poser au groupe ces questions. Se faire accompagner par un conseiller ou un juriste est utile. » Cette personne sera garante de la méthode et de la qualité du travail d’échange et de réflexion. « Les groupes qui fonctionnent bien ont des règles claires et bien respectées, pointe la spécialiste stratégie du CERFrance Bourgogne Franche-Comté. Ils sont très au clair sur le rôle de chacun. Ils ont appris à verbaliser leur ressenti. On peut tout dire, mais pas n’importe comment. Plus le groupe est soudé, mieux il fonctionne et plus il sera facile d’anticiper les obstacles et de faire face aux aléas de tout ordre, qui ne manqueront pas d’advenir. »

Anne Bréhier

(1) « Les conditions d’adoption d’une solution innovante d’équipement : le groupe tracteur », Ingénieries-EAT, n° 11.

(2) « L’agriculture en commun : gagner en autonomie grâce à la coopération de proximité. Expériences d’agriculteurs français en Cuma à l’ère de l’agroécologie », juin 2018.

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